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将来十年中国营销发展的动向论文

   日期:2019-12-23     来源:www.zhixueshuo.com    作者:智学网    浏览:481    评论:0    
核心提示:  营销是指,企业发现或挖掘准顾客需要,从整体气氛的打造以及自己商品形态的打造去推广和推销商品,主要是深挖商品的内涵,切

  营销是指,企业发现或挖掘准顾客需要,从整体气氛的打造以及自己商品形态的打造去推广和推销商品,主要是深挖商品的内涵,切合准顾客的需要,从而让顾客深刻知道该商品进而购买该商品的流程。以下是学习啦我们今天为大家精心筹备的:将来十年中国营销发展的动向有关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!

  将来十年中国营销发展的动向全文如下:

  一.资本

  经过4年时间的漫长谈判,2003年12月10日,欧莱雅中国区总裁盖保罗和丽斯达公司的董事长李志达终于在北京签订协议:小护士品牌、除了李志达之外的所有管理团队、遍布全国的280,000个推销网点以及坐落于湖北省宜昌的一个生产基地,小护士的财务报表,在2004年上半年间都将纳入欧莱雅体系之中。

  在控制了中国化妆品中高端市场之后,跨国化妆品企业已经将目光投向了中低端商品上,而这部分市场,在过去一直被本土品牌控制,在护肤品上尤其如此。这一次欧莱雅放弃了推广自主品牌的努力,而采取了直接求购行动。

  小护士只是开始,仅仅两个月过后,1月23日,欧莱雅第三出手,将在中国大中城市影响力相当大的护肤品品牌羽西收入囊中。伴随欧莱雅的频频出手,中国本土3大中低档护肤品品牌中的两个已经被跨国公司求购资本正显现出愈来愈强大的威力。

  如果把目光放得更宽,大家就会注意到,2003年已经成为中国营销的一个转折点依赖单纯营销技术飞速崛起的神话,将会愈来愈少,而企业进步壮大更多将会依赖重组、兼并、求购这些资本运做方法。

  不仅仅是欧莱雅、达能国际这样的巨头在从事资本运做,完成原始积累的本土企业家们也开始愈来愈多的挥动资本杠杆。2003年太太药业、东盛集团、香港梁氏集团、万基集团等药品保健品企业在完成原始积累后,不约而同开始资本运作和求购,太太药业的朱保国和东盛集团的郭家学两年中间,竟然3次上演对手戏,显出巨头们对于资本运做的热衷。与此相映成趣,白酒行业的老大五粮液、白色家电中间的科龙、黑色家电中的TCL、化妆品中的欧莱雅等均开始大规模的资本运做。

  医药保健品、家电、白酒、化妆品等行业中的翘楚们,在完成了原始积累后,面对市场的挑战,均不约而同地选择了进行资本运做,开始进行大规模的兼并、求购、重组,这些举动证明,国内市场的门槛在提高,同时也显示出,资本的力量愈来愈大。求购、兼并、重组,在下一个十年,资本运作是中国营销人不得不学会面对的事实。

  二.品牌

  在孟加拉生产的衬衫,1美元出口到美国,贴上名牌商标就能推销100美元的事实,刺激着中国企业家的神经。资本是船,品牌是帆,以海尔为代表的中国企业在本土市场完成原始积累之后,开始尝试着走出中国,并打造自身的品牌,尽管成绩并不显著,但中国得企业家们一直在努力。

  2003年中国企业更改、修正品牌的努力,从中可以看出中国企业打造更强大品牌的趋向,在这些企业中间,联想更换品牌无疑最具有代表性。

  早在2002年,业界就传出联想集团将会更新企业品牌的说法,但一直没有获得联想集团的确认。2003年4月28日,联想宣布弃用已有15年历史的Legend标志,不久之后又决定弃用沿用十年之久、为联想立下汗马功劳的联想1+1品牌。促进联想忍痛更换企业品牌的起因是:其采用多年的Legend一字,在全球各地早已通用,致使联想集团在大量国家没办法以Legend一字获得商标权。

  取代Legend的新产品牌标识Lenovo,是由联想与革新两者合并的新创字,具有联想革新商品的意义。联想集团期望通过更换品牌标识,能像TCL和海尔一样,在全球市场占有一席之地。

  2003年更换品牌的不仅仅是联想,太太药业、夏新电子等均更换了长期采用的品牌。想为了企业的长期进步,放弃眼前的利益,修正不适合的旧品牌,在联想、夏新等更换品牌的背后,正是中国企业打造更强、更有影响力品牌的决心,以及通过打造强大品牌获得更高商业收益的企图。

  中国正在走向全球车间,但是代加工的低附加值,决定了将下一个十年中间,打造起自身的世界性品牌,将成为有雄心的中国企业最关心的问题之一。

  三.直销

  2003年初,一则新闻让中国保健品行业人士前所未有的紧张起来,这个新闻中说:安利在2002年保健食品推销额达到30亿元,几乎占据整个保健品市场份额的15%;这个推销额,已经超越了中国本土保健品企业前3名推销额的总和;更令人震惊的是,有消息称:安利中国2003年保健品推销额可能高达60亿元,而安利中国在2003年的推销额则高达100亿元。

  作为全球知名的直销企业,安利在1992年前后进入中国,1995年安利在中国正式拓展了直销业务,仅用了两年时间,1997年安利在中国的推销额就突破了10亿元大关。1998年受国家规范传销政策的影响,安利在中国的营业额降低到3亿元,但仅仅两年过后,2000年安利中国的推销额一跃至24亿元,2002年更达到60亿元。

  在国内市场上借助直销模式获得营业额进步的并不仅仅是安利,跨国企业的玫琳凯、中山完美、仙妮蕾德,本土直销企业天津天狮、九极、新年代、南方李锦记等均获得了良好的经营营业额。

  除了以安利为代表的多层次直销企业,以戴尔电脑为代表的单层次直销同样焕发出了很大活力,戴尔在国内市场上的占有率直线上升,已经逐步逼近了本土电脑领军企业,而保健品行业内,以天年、中脉、绿谷等为代表的企业,同样依赖单层次直销获得了良好的营业额。

  值得注意的是,安利等获得的成绩是在国家政策存在严格限制的状况下获得的,而根据国内加入WTO时所做出的承诺,2004年国内将颁布国家直销法。

  伴随国家《直销法》的颁布,一直受到国家政策限制的直销模式,将焕发出更大的威力。直销为啥能赢?或许起因是,没有一种模式,能像直销那样把职员的创业激情与商品花费结合的那样紧密,也没有一种营销模式,能像直销一样,把传播效率做到极致。大家相信,伴随国家直销法的颁布,在将来10年,直销将成为催生新财富神话点金术。

  四.服务

  根据国家统计局公布资料,2002年国内服务产业占国家GDP比重不到35%,这个比例大大低于发到国家70-80%的水平。

  而与此同时,国内已经完成了从 紧缺经济到过剩经济的转变,那样国内服务行业进步的低水平,对于企业营销有什么样的教导意义呢?大家相信,因此在现在的营销环境中间,商品愈来愈需要通过服务供应的附加值,来增加商品对顾客的吸引力。在角逐最激烈的家电行业和保健品行业,服务在营销中的重要地位体现得最为明显。

  海尔是中国家电企业中最早看重向终端顾客供应个性化服务,海尔认为服务也是商品,只有通过持续性服务商品的革新和造势,才能拉开与角逐对手的距离,才能提高海尔形象,才能形成顾客忠诚度,从而拉开与角逐对手的差距。

  海尔1994年的无搬动服务、1995年三免服务、1996年先设计后装配服务、1997年的五个一服务、1998年的星级服务一条龙、1999年海尔专业服务互联网通过ISO9000国际水平体系认证、2000年星级服务进驻社区、2001年海尔空调的无尘装配,2003年海尔推出了全程管家365。10年来,海尔的服务已经历了十次升级,每次升级和革新都走在了同行业的前列。

  海尔凭着出色的服务能力,不仅仅成为中国家电行业的领头羊,还挤身世界家电企业十强,在世界最受尊敬的企业排行榜中间,海尔已经连续多年位居中国企业第一位。

  在保健品行业中,天年、中脉、康基、绿谷、珍奥等都凭着强大的服务能力,在保健品行业陷入低谷的时候,表现出了令人惊讶的迅速成长性。在上海,英语培训市场上已经开发出了一对一保姆式、完全依据学员时间供应英语教育服务英语培训模式,并大获胜利

  铂策划确信,在下一个十年中,向顾客供应服务、从而提高花费忠诚度的能力,将成为决定企业命运的核心角逐力之一。

  五.革新

  同质化是营销人的噩梦。在角逐日益陷入同质化的泥淖之中时,对于经营者、营销人来说,革新就成了永恒的主题,而国内市场上的一大批案例,也确实让大家看到了革新营销的威力,2002年异军突起的盛大互联网就是最激动人心的案例。

  互联网经济曾经是泡沫经济的象征,单纯的广告赢利模式让无数互联网企业陷入困境。2000年以来,互联网定义股飞速下泄,沦为垃圾股。互联网游戏也不例外,中国的互联网游戏市场从1998年开始起步以来,一直鲜有赢利的先例。

  状况在2001年有了改变, 2001年3月才进军互联网游戏市场的上海盛大互联网有限公司通过革新营销改变了这种局面。盛大通过一款韩国游戏《传奇》迅速获得了水平相对优良的商品;通过向游戏玩家收费,找到了以往互联网游戏依赖互联网广告、电信分成等赢利模式之外的新赢利模式,这种直接面向终端顾客的模式,无疑更为稳定靠谱;通过渠道扁平化,盛大提升了推销终端的覆盖率和控制力度;盛大还向传统行业学习,通过向游戏玩家供应优质的售后服务,从而让玩家打造起忠诚度。

  凭着着革新营销模式的威力,2002年凭着《传奇》的出色表现,上海盛大年营业收入达到4亿元;2003年盛大互联网总裁陈天桥一跃以40亿元的身价,挤身中国富豪榜第六位。

  或许没有任何其他企业能像盛大一样一夜之间,完成了从丑小鸭到白天鹅的转变,而在这个流程,则完美的体现了革新营销的威力。类似盛大、网易、携城等一度低迷的新经济代表,在进行营销革新之后,今天已经浮出水面。

  铂策划相信并非只有新经济中才存在革新机会,保健品知名企业隆力奇自1998调整经营结构,化妆品取代保健品走上前台后,隆力奇创造性的将三株运作保健品的农村包围城市策略运用于化妆品行业,只用了4年时间,2002年隆力奇的化妆品年推销额就达到13.4亿元,位居本土化妆品企业第一位。

  除此之外,长城汽车、丽华速食、康基生物等海量不一样行业中企业的优良表现,让大家相信:在今后十年中间,营销革新仍将是企业迅速进步的要紧因素。

  六.学习

  1991年国内的MBA全国才招了80来人,到了2003年,中国商学院包括各类在校的MBA学生,共计7.5万名。而且每年还有近7万的考生参加各类的MBA考试,试图获得攻读MBA学位的门票。

  2002年国内推出的EMBA教学项目,同样火爆中国,仅2002年一年,上海交通大学就召收了300名EMBA,平均下来每上一天课的价钱高达数千元。

  从MBA、EMBA等项目的火爆可以看出,国内市场对于高素质的营销人、经理人需要愈来愈高,而整个角逐环境,也需要组织和个人拥有更强大的学习能力。

  铂策划相信,在将来十年中,有创造力的企业势必是学习型企业,胜利的营销人也需要是拥有并维持持续、强大学习能力的人。无论个人还是企业,学习能力都将成为他们胜利的重要因素。

  对于企业来说,打造学习型组织的企业文化,从规范上打造、健全、规范的人才培养体系、培养步骤、培训体制,就显得尤为重要。而对于21世纪的营销人来说,日趋激烈的角逐程度,不断导入的新办法、新战术、新工具,都需要营销人拥有愈加强大的自学能力。

  最后,大家相信将来10年中,伴随企业和个人对于学习能力的追求不断高涨,再教育将形成一个可观的大市场。

  七.信息化

  2003年7月14日,《21世纪经济报道》的一则报道称:联合利华通过在其中国的渠道体系内推广信息管理平台,已经可以前所未有的准确学会渠道推销信息,甚至可以知道哪一种颜色的洗衣粉在批发渠道中更受欢迎,那一种颜色的洗衣粉,在超市卖场渠道更为畅销,而这在以前则是难以想象的。

  联合利华在中国管理着从洗发水到牙膏到食拌酱等上百个品牌,而这些品牌又通过成千上万个渠道商转送到不一样地域、不一样人口特点分布的顾客手里。各种种多的商品、海量的品牌、复杂渠道和广大的地区,各种因素错综复杂,联合利华的渠道管理复杂性难以想象。

  由于联合利华华管理的品类特别多,且分销、终端等合作伙伴海量,往往数据统计困难程度很大。使用传统的手工报表,存在误差率高,经销商填报数据不准确的问题;同时手工报表操作复杂、工作量很大,没办法保证覆盖足够多的经销商;另外,这种手工报表系统反映迟缓,从中得到的数据不可能用于教导推销。

  联合利华在渠道装配信息管理平台后,电子化操作采集数据使得数据更规范、更准确、更准时,从而大幅度减少了库存、加快了现金周转率,更要紧的是管理层能得到愈来愈多有用的市场信息,并依据这些信息飞速调整自身的市场方案和市场行为。

  联合利华推广渠道信息平台的举措,并不是孤立个案。化妆品巨头欧莱雅也胜利的通过在经销商中间推广企业信息管理软件,显著的提升了现金周转率、减少了经销商库存,提升了对市场行为的反应速度。

  大家相信:伴随国内市场角逐的加剧,在下一个10年中间,为尽可能地减少风险、提高企业的迅速反应能力,企业的营销决策将更多基于全面、准确的营销数据,而不再像以往一样更多依靠于操作者的从业经验

  另一方面,为了提高现金周转率、降低库存,也需要企业拥有强大的信息采集、处置系统,将来企业需要拥有更强大的企业信息资源系统。或许在不久的将来,终端的优惠员也可以将顾客对于商品的抱怨,在很短期内,传达给公司的高层,从而大幅度提高企业对市场的反应能力;更令人向往的是,如果经销商、终端、企业的信息联系起来,或许有一天大家将零库存。

  八.整理资源

  在激烈的市场角逐下,愈来愈多在过去看来不可能联合起来的力量,正在联合起来,共同应对市场角逐的挑战。

  2002年12月26日,占据重庆区域药品推销市场60%多份额的重庆医药股份有限公司来说,签署了一系列策略合作协议,其中与重庆邮政签署合作协议更具有里程碑式的意义。据介绍,重庆医药与重庆邮政签署合作协议后,重庆邮政系统的2100多家经营网点将打出重庆医药的连锁药房和平药店的招牌,邮政的185顾客服务中心将为顾客供应和平药店的药品信息咨询、定药以及送药上门服务。

  该协议的签署,使和平药店的连锁店一下增长到近3000家。与此同时,邮政互联网强大的物流配送能力、投递互联网,也通过和和平药方的合作,得到了更充分的借助。

  重庆医药和重庆邮政的合作,在过去或许匪夷所思,但在角逐日趋激烈的今天,通过联合行动、整理资源,减少风险、增大声势、提高存活能力的举措层出不穷。跨行业营销联盟在2003年已经成为一个营销新流行

  2003年岁末,格兰仕与10家不一样行业范围的企业在广州签署营销联盟,共同举行联合优惠;此前,联邦快递在广州宣布,通过柯达数千个网点,联邦快递成为首家通过零售点设立投递服务的国际快递公司;2003年6月,葡萄酒新天与海尔联手,进行持续半年的捆绑优惠,全国十家家电零售商场,联合成立家中永通泰的联合采购家电,全国大调味品经销商试图推出自有品牌味精,永乐家电、各大连锁卖场推出自有品牌的产品所有这些,均显示出伴随角逐日趋激烈,整理资源应对挑战的趋势。

  铂策划相信,在将来十年中间,各行业企业通过整理资源,共同应对激烈角逐的行动还将层出不穷。

  九.聚焦

  成为专一制胜的微软,还是成为多样化的通用电气?中国海量完成了原始积累的企业家们,正在积极地探索着这个命题。

  似乎多元化在中国的企业家中间,更有市场,但大家认真观察市场,却很难从中国企业中间发现可以胜利进行多元化的通过电气。春兰和海尔均是多元化方案的信奉者,它们进行多元化运作的结果,同样不太胜利。

  在过去大量年中间,春兰集团一直在不断地变换自身的营业范围。1994年,在春兰空调正红火的时候,春兰上马了摩托车项目;1997年春兰求购了南京东风汽车厂,上马中型卡车项目;2002年春兰又决定上马 高能动力镍氢电池及电动自行车项目。尽管春兰在国内奉行多元化的企业中间,尚属操作的比较胜利的企业,但时到今天日,春兰多元化项目,几乎没有一项达到通用电气数一数二原则的准则,曾经占据领导优势的春兰空调却在激烈的角逐中,丧失了领先优势。

  同样是奉行多元化的企业,海尔集团的多元化,不管电视、电脑、手机还是保健品、金融、厨房用具,都鲜有胜利的先例,到是海尔集中在白色家电范围内的有关商品冰箱、空调、洗衣机、冰柜四驾马车成为拉动海尔迅速进步的龙头。海尔空调飞速取代春兰成为该范围的龙头,洗衣机则飞速取代小天鹅成为顾客的最佳选择,冰柜也打入了行业前三名的位置。实质上,海尔集团能有今天,不是由于海尔不断尝试的多元化举措,而是海尔聚焦在白色家电范围内的努力。

  其实多元化的不胜利例子早在预演,1997年巨人集团由于多元化,造成资金链断裂,陷入破产境地。5年后的2003年,对于多元化,史玉柱先生在接受记者采访时说到:我已下定决心,坚决不碰。史总还认为:虽然目前大量企业在谈多元化,而且憧憬着美好的前景,但回头看看十几二十年前,同样有大量企业雄心勃勃闯入新的行业,然而胜利的先例几乎没有。

  不管如何,将来十年中间,对于完成了原始积累的老板们来说,聚焦还是多元化,够他们头痛的了。

  十.实行力

  在策略决策、战术设计之后,实行就成了达成营销目的的必由之路。即便是最伟大的策略设计,失去了有效的实行,也只是纸上谈兵。

  上海一家保健品企业,在开拓江苏市场时,遇到了很大的阻力,前任推销经理运作的营业额非常惨淡、连续亏损,该企业更换了江苏市场经理,聘请了一位新的推销经理,1年后,使用同样的推销方案,该市场的推销营业额上升了10倍,该地区市场很快,在全国各市场中的销量上升到第一位。在营销政策、推广计划完全一样的状况下,这位新经理为啥能做到最好呢?起因是这位新经理,拥有将营销推广方案贯彻到底的能力。

  如果大家细心观察,在大量企业内,都有这些实行能力强的推销人才,在大量企业内,他们的推销营业额都是同事的好多倍,问题是这样的人一直太少了。也正由于这样,怎么样提高企业的实行力才成了营销界一般关注的问题。

  2003年10月《商界》杂志社发表了重头文章《实行力,决胜力》;2003年2月《商界》杂志社破天荒地第三发表重头文章《再谈实行力》。企业界对于实行力的关注,从《商界》杂志社上连续刊登重头文章,可见一斑。而企业界对于实行力的看重,从某种程度来说,正是由于大家中国企业的实行力存在着紧急的不足。

  实行力是当今企业界、营销界共同关心和研究的一个课题。实行力的强弱已成为一个公司市场推广、企业胜利与否的重要因素。在大部分状况下,一家公司和它的角逐对手之间的差别往往在于它的实行能力的高下,而不再于它们的商品或者队伍的素质。

  铂策划相信:在将来十年中间,实行力将成为中国营销最迫切需要解决的问题。如何才能解决实行力呢?实行力的提高需要一个庞大的具有良好职业道德、专业技术的职业经理人队伍,以及企业良好的规范和规范,这种规范需要以流程的监控而不是事后的惩罚为管理的重心。

 
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